L’analyse de l’environnement au service de la compétitivité des entreprises, de l’anticipation et de la gestion de crise
Pour une entreprise, l’analyse de son environnement peut paraitre évidente.
Connaître ses clients et ses prospects, ses fournisseurs, ses concurrents, ses relais communicationnels est chose courante dans la plupart des secteurs d’activité. Seulement, le terme environnement est-il bien compris par le chef d’entreprise ?
Qu’entend-on finalement par cette notion et, si elle cherche à englober d’autres éléments, à quelles fins cette analyse est-elle pertinente et comment doit-elle être réalisée ?
La logique du développement de l’entreprise est bien entendu basée sur la connaissance des parties-prenantes, qui permettent à la fois de structurer son offre, de savoir à qui elle s’adresse, de la packager, de comprendre comment des parts de marché peuvent être gagnées : en connaissant ses cibles, son offre, ses concurrents, … Appelons cette première étape l’analyse du cercle primaire de l’entreprise, étape indispensable dont tout le monde a conscience. Il s’agira de connaître pour chacun de ces acteurs leurs attentes, leurs objectifs, leur logique d’approche marché, …
Mais peu d’entreprises ont conscience que cette analyse peut être encore plus poussée et étendue : l’environnement de l’entreprise ne s’arrête pas là, d’autres acteurs de second, voire de troisième ordre peuvent intervenir et avoir une influence directe, indirecte ou par rebond sur le marché.
Ces autres acteurs peuvent influencer les processus décisionnels du cercle primaire, en étant par exemple prescripteurs indirects, pouvant être utilisés à des fins de relais communicationnels, pouvant ouvrir la voix à des soutiens militants et sans investissement supplémentaire, pouvant agir dans le sens souhaité de l’entreprise de manière consciente ou inconsciente, voire même se positionner en tant que contradicteurs, opposants ou adversaires de l’entreprise, de manière durable ou ponctuelle.
Ces autres cercles, même s’ils sont pour certains connus de l’entreprise, très peu sont finalement compris, suivis et donc utilisés. Peu d’entreprises ont conscience que certains d’entre eux, au lieu d’être considérés comme passifs ou neutres, peuvent devenir des forces vives, plus encore que des partenaires : administrations, élus, personnalités économiques de premiers plans, acteurs locaux et nationaux, acteurs associatifs et militants de tout ordre, bloggueurs et médias, …
Ces acteurs, qui sont avant tout composés d’individus, et donc régis par des émotions et des motivations, qui se connaissent et entretiennent certaines typologies de relations ou d’influence pour certains, peuvent être appropriés par l’entreprise. Mais il s’agit avant tout de les connaître et de les comprendre, bref de se plonger dans leur psychologie, pour induire soutien, aide à la visibilité de leur part, militantisme, …
Cette connaissance de leurs rouages est indispensable pour savoir non pas les instrumentaliser, mais travailler avec eux. Comprendre en profondeur comment fonctionnent ces individus, comment se passe leurs processus de décision, quels sont leurs projets et problématiques du moment, leurs centres d’intérêts, les objectifs de leurs entités respectives et leurs objectifs personnels, leurs manières de penser, … autant de leviers motivationnels et éléments psychologiques permettant de mieux se synchroniser avec eux et de rentrer dans leur mode de pensée.
Car la propagation d’un message a besoin de relais. Ces relais peuvent être payants (supports de publicité par exemple), et d’autres non. L’individu étant de plus en plus noyé sous l’information et les messages publicitaires classiques saturant notre temps de cerveau disponible pour reprendre l’expression de Nonce Paolini, l’effet de ces messages va en décroissant, au point même de finir par provoquer un dégout inconscient, l’individu devenant réfractaire à tout message de ce type. D’autant que cet aspect de la communication « traditionnelle » est dénué de légitimité, l’entreprise cherchant à vendre son offre, le message s’en retrouve dénué de toute objectivité.
En utilisant intelligemment son environnement, en sachant utiliser les relais disponibles, en ne communiquant pas frontalement auprès de ses cibles, mais tout justement en usant d’acteurs sans parti-pris apparent, cette légitimité peut être reconquise, l’effet du message s’en retrouve bien plus intense et durable. En se servant du tissu associatif, en utilisant d’autres acteurs non directement liés à son marché, en utilisant des leaders d’opinion locaux, virtuels ou nationaux de tout ordre, en sachant influencer les processus de décision, la conquête de nouveaux marchés, le développement de nouveaux positionnements, la mise en place de nouvelles offres deviennent réalisables avec beaucoup plus de facilité et d’efficacité.
Mais un autre avantage réside encore dans cette approche.
Aujourd’hui, le contexte concurrentiel pousse chaque entreprise à utiliser toutes les armes à sa disposition. Même si l’expression « guerre économique » peut encore paraître exagérée pour certains, il n’en reste pas moins que l’on retrouve de plus en plus l’utilisation de moyens dépassant de loin la limite de l’éthique : les actions d’ingérence économique n’en sont qu’un exemple, les actions d’atteinte à la réputation sont elles de plus en plus répandues.
L’adversaire motivé et déterminé saura lui aussi utiliser toutes les composantes de son environnement à son avantage. Il aura, lui aussi, cette capacité d’analyse et d’instrumentalisation des acteurs pour diffuser le cas échéant rumeurs et fausses informations sur sa cible en sachant faire émerger ces messages suffisamment intelligemment pour, d’une part, cacher son origine, mais aussi assurer la meilleure propagation possible à des fins de nuisance tout azimut : l’infiltration dans des communautés, l’instrumentalisation de leaders d’opinion, l’utilisation de faux communiqués et de vrais-faux rapports d’experts par exemple, la pollution de forums boursiers, la manipulation d’acteurs de tout ordre pour les rallier à sa cause.
A titre d’information, comme le relevait Alain Juillet, ancien Haut Responsable chargé de l’Intelligence Economique auprès du Premier Ministre, 80% des ONG seraient manipulées par des entreprises pour s’attaquer à d’autres entreprises.
Les grands groupes doivent régulièrement faire face à ce type de crises informationnelles où le visage de l’attaquant peut d’ailleurs revêtir différentes formes. Nestlé, par exemple, pour citer un cas récent, s’est vue violement attaqué par l’ONG Greenpeace sur fond de scandale écologique. Ici, le buzz s’est manifestement limité au départ aux sphères écologiques sur Internet, mais a rapidement explosé jusqu’à toucher les médias internationaux (jusqu’à faire les gros titres de CNN !).
Un peu moins récent, le cas de Lafarge et de sa tentative d’implantation d’un nouveau site sur la façade atlantique, tentative avortée en raison des frondes des associations environnementales et de protection du patrimoine, mais aussi des riverains, avec une implication des élus, des bloggueurs et finalement des médias généralistes …
Dans ces deux cas, l’erreur de chacun des acteurs repose sur leur manque d’anticipation de ces crises, mais surtout sur leur non connaissance et trop faible maitrise de leur environnement : Nestlé, les premiers avertissements reçus et son manque de contrôle de sa présence web et des relais impliqués, couplés à un manque de préparation de ses « réponses » ; Lafarge, pour sa non connaissance de l’environnement, de ses acteurs et des logiques de réseaux, la non compréhension de leur mode de fonctionnement et de leur pouvoir d’influence.
Les PME, quant à elles, en plus d’être les plus vulnérables à tous les types d’ingérences, peuvent aussi vite se retrouver déstabilisées par le pouvoir de l’information. Les attaques par la rumeur ne sont en effet pas limitées aux grandes entreprises.
Théa, une entreprise pharmaceutique, a d’ailleurs faillit fermer une partie de son activité en raison d’une attaque par la rumeur orchestrée par un des ses concurrents : des lettres anonymes et faux rapports dénonçaient des contaminations (fictives) de ses produits. L’ensemble des acteurs étaient impliqués : Ordre des pharmaciens, hôpitaux, Direction Générale de la Santé, … L’entreprise a heureusement su identifier les premiers signaux et répondre à cette déstabilisation suffisamment rapidement.
Ces cas de déstabilisations peuvent finalement concerner toutes les typologies d’entreprise et arriver à n’importe quel moment. Des anciens salariés aux consommateurs mécontents, des concurrents malintentionnés aux ONG un peu trop virulentes, la crise peut très vite prendre de l’ampleur et affecter durablement l’activité économique de l’entreprise.
D’autant que pour gérer au mieux ces crises, il convient de s’y préparer, de connaître ses éventuelles failles, ses adversaires et tous les relais imaginables qui pourraient intervenir, mais surtout d’y répondre au bon moment, c’est à dire le plus tôt possible. Sans toutefois tomber dans des réactions à chaud, sous le coup de l’émotion, trop souvent irrationnelles et contre-productives d’ailleurs.
Pour conclure, cette logique d’une compréhension efficace de son environnement passe par l’identification et la compréhension de l’ensemble des parties prenantes (acteurs en tant que tels, mais aussi sources d’informations) et de la compréhension des logiques de réseaux, d’influence et de partis-pris.
Et dès lors, l’entreprise est à même d’anticiper tous les signaux de l’émergence d’une crise, mais il lui devient aussi possible de réagir à temps de la meilleure manière qui soit, pour à la fois bloquer ces éventuelles crises, mais aussi devenir maitre de son marché et pouvoir le modeler à souhait, car maitrisant tous ces acteurs et pouvant intervenir à tous les niveaux.
Seule la connaissance parfaite de son environnement permet d’assurer sa vitalité économique.
